琵琶湖型経営!?「全部が力を合わせ、目標に向かっていこうやないか」の迫力

坪井1995年、再建を託された斉藤社長は兵庫県姫路市にあるフェニックス電機にやってきました。ナムコの中村会長はなぜ斉藤社長に再建を託したのでしょうか？　それは斉藤社長の経歴にあったといいます。

斉藤は30代の頃、当時勤務していた川崎重工の子会社で、アメリカでオートバイを販売している会社に出向。その会社で8年間に渡り、経営企画部門をはじめ、さまざまな部門を渡り歩き、事業を拡大させた。更には、現地に新しい工場を立ち上げるなど、経営全体のノウハウも身につけていた。
その優れた経営手腕と豊富な経験がナムコの中村会長の目に留まり、フェニックス電機再建の大役に抜擢されたのだ。

驚きの意識改革と、琵琶湖型経営とは？

蟹瀬それでは本題の、フェニックス電機の再建ですが、まずどこから手をつけられたのですか？

斉藤まず私が目指したのは、「琵琶湖型経営」です。琵琶湖というのは大きな川に、小さな川がいっぱい入ってできた湖です。地下水が無数に入ってきて、それがあんなに大きな湖になるわけです。そして、琵琶湖の出口の一つである、淀川のように、と大きな流れになるんです。
だから、「全員が力を合わせて、一つの出口、目標に向かっていこうやないか」という雰囲気を作りたく、いろいろと努力をしました。そのとき掲げた出口（目標）が、「もう一回、再上場すること」でした。

蟹瀬だけど、経営破綻した直後で、再上場って、すごーく、先のことに見えますけどね。

斉藤夢はでかいほどよろしいですよ。やりがいがある。

蟹瀬そのあたりの意識改革というのは、どのように進められたのですか？

斉藤何事もそうだと思うのですが、悪いことは人のせいにしたら絶対解決できないと思うんです。

何事も人のせいにしていたら問題は解決できない

斉藤悪いことについて「悪かった」と思わないと、自分で解決できないんですよね。だから、「会社がつぶれたのは、経営者が悪いのでもなんでもない、お前らみんな、悪いんやで」と。そう伝えました。

蟹瀬そんなこと言ったら、社員から反発がすごいのではないですか？

斉藤そうですね、だからこその「意識改革」ですよね。「お前らみんな、悪いんやで」と言い続ける。
職場ごとに、何度も何度もミーティングを重ねさせて、何が悪かったか、それぞれの職場の課題は何やと、ということをとことんやります。これはほぼ、一年がかりでしたね。こういうことを突きつめていく過程で、会社に期待するのではなくて、「自分らが会社のために何ができるか」を考える、自主的なモチベーションが随分、上がってきましたね。

蟹瀬経営破綻した会社って、僕もいくつか取材をしたことがあるのですけど、社員の方の士気というのは本当に下がっていますよね。

斉藤はい、士気は地に落ちていますね。

蟹瀬やはり、そうなると「お前ら頑張れ！」とか、「将来、上場するぜ！」ということだけではやっぱり、ダメだと思うのですけど、その辺りいかがでしょう。

斉藤そうですね、やっぱり、士気が落ちているのは、将来に対する不安ですよね。その不安感をどう取り除くかが重要なんです。

蟹瀬どうされたのですか？

斉藤思い切ってね、払うもんは払ったろと、全従業員に対して10パーセントほど、給料を上げたんですよ。

福井ええ！

斉藤6月にはボーナスも出したんですね。まあ、わずかですけど。

福井赤字の状態ですよね？

蟹瀬しかもそれって、普通、経営破綻した会社はいろいろな法律的な縛りもありますよね？

斉藤縛りがあるけど、それは裁判所に許可をもらったらいいんですよ。裁判所を口説くのは先生の役目って、弁護士さんに押し付けました。
債権者が文句言ったら、僕が出て行って口説く。……というような感じでしたね。この取り組みの私の狙いはね、給料を上げる、ボーナスを出す、「……あっ、これはリーダーが、トップが会社の再建に自信を持っているな」と思わせることにあったんです。

破綻の原因と決断のとき

福井そもそもの質問になってしまいますが、業績が悪化した理由というのは何だったのでしょうか？

斉藤フェニックスは一時、世界でトップシェアを持つくらいのハロゲンの大手だったんです。しかしヨーロッパでダンピングに引っ掛かり、それから急な円高に遭遇して。ダンピングでダメならと、ドイツに工場を作ったり、韓国に作ったり。みんな行き詰まってしまったために、いろいろと手を出して、それが大きな借金になってしまったんです。

蟹瀬取り巻く環境が変わったということに、当時のみなさんはあまり気が付かなかったのでしょうか？

斉藤いえ、気が付いていても、同じことしかできないんです。本当に気が付いてはいるんですけどね。