今、農協改革の問題が大きくクローズアップされている。私は、これまで農業の現場を歩いていて、たくましいリーダーのもとで、すばらしい経営で成功している農協を見て、うれしくなることも多いが、大半の農協は、組合員の農業者自身から反発を招く存在になってしまっている。なぜか。それは、農協自体が組織の肥大化によって、組織保身が最優先となり、1947年設立時の農協法でうたった「農業者の協同組織の発達を促進し、農業生産力の増進および農業者の経済的社会的地位の向上を図る」という立法の精神から大きく離反してきているためだ。

組織肥大化で農協法設立時の立法精神から
遊離、農業者のための農協でなくなった

具体的には、利益を稼ぎ出す金融、購買、共済の事業部門に組織運営の偏りが見られ、肝心の現場農業者のための営農指導、販売開拓などの営業部門が極度に弱体化している。しかも農産物の集荷や出荷の手数料だけは有無を言わさずとっておきながら、農業者が期待する共同購入でメリット還元すべき肥料に関して、専門商社や肥料メーカールートの方が相対的にコスト安なのに、農協ルートは割高で、現場農業者にすれば、誰のための農協なのだ、と反発せざるを得ない面がある。いわば現場農業者のための農協になっていないことが最大の問題だ。

そこで、今回は、私の現場体験をもとに、素晴らしい農協経営の先行事例を紹介しながら、大組織病に陥った農協の改革は、どうしたらいいのか、申し上げたい。
その前に、日本農業は担い手農業者の高齢化、耕作放棄地の増大などを抱えており、私が現場を歩いてみて、課題山積をいつも実感する。しかし私自身は悲観していない。日本農業は決して捨てたものでない、経営感覚をもって消費者ニーズを探り、売れる農産物づくりに取り組むだけでなく、川中や川下レベルで異業種企業との連携で新ビジネスモデルをつくりあげること、さらに世界の成長センターとなってきたアジア向け輸出にチャレンジすれば、農業は十分に成長産業になると思っている。

3段階ピラミッド組織に問題、全中の改革だけでなく
独禁法適用除外で競争原理も

現在、全国に700ある地域農協のすべてに問題があるとは思わない。あとでも申し上げるが、優れた経営実績を上げて、組合員農家のために大きな貢献をしている北海道のJA浜中町、福井県のJA越前たけふなど先行例がある。だから、私は一部にある農協解体論には乗らない。問題は、そういったビジネスチャンスづくりの中核になるべき農協が大組織病で、「守り」に入って機能していないところがネックなのだ。結論から先に申し上げれば、農協自体を独占禁止法の適用除外から外して、いい意味での競争原理が働くようにするべきだろう。

農協組織は3段階のピラミッド構造になっていて、末端に優れ者と経営ダメ農協などが混在する地域農協、その上に都道府県レベルの農協連合会、さらにその上に全国組織として、いまメディアなどでいろいろ話題になるJA全中、いわゆる全国農協中央会の組織構造に問題がある。

安倍政権や自民党の最終改革案はまだ不十分、
末端農協が「攻め」に転じる改革を

歴代の自民党政権は、政治的な票田となっていた農協組織の改革を先送りしてきたが、今回の安倍政権と自民党は、やっと改革に手をつけた。改革最終案では組織ピラミッドの頂点に立つ全中について、今後5年間に一般社団法人に移行させることにし、全中の農協監査・経営指導権にもメスを入れ、監査を分離して外部に新監査法人をつくると同時に、今後は、末端の地域農協は、農協系の外部監査法人か、公認会計士の監査法人かを選択できるようになったが、一歩前進という程度。また全国農協の商社機能を持つ全国農業協同組合連合会(JA全農)を株式会社への移行も可能にさせたが、改革のポイントはこのあたりまでだ。

つい最近、自民党の斎藤健農林部会長が農政ジャーナリストの会で講演&質疑会見したので出席し、話を聞いて質問してみたが、肝心のピラミッド構造の末端にいる地域農協が今後、自由度を高めて、どこまで競争力を発揮できるようにするのか、とくに大組織病の原因ともなっていた金融や共済事業部門への偏りをなくすための事業分離、さらには農協本来の生産力や販売力、営業力をつけるための新たな株式会社化などへの道筋、独占禁止法の適用除外をあえて外し「守り」から「攻め」に転じる枠組みづくりの構築などをどうするのかに関しては、はっきりした方向付けが見えなかった。こと、これらの最重要課題に関しては、引き続き問題先送りという印象が否めなかった。

先行モデル事例はJA浜中町、JA越前たけふ、
いずれもプロ意識の組合長が経営

そこで、これから農協経営の先行モデル例となるJA浜中町やJA越前たけふをご紹介したい。これら農協経営に共通するのは、組合長にあたるリーダーがいずれもプロ意識、経営感覚の面でなかなかの逸材なのだ。JA農協の役員会にあたる理事会も、こういったプロ意識のあるメンバー構成が必要だし、場合によっては外部から経営人材をヘッドハンティングするぐらいの大胆な経営改革に取り組める枠組みづくりが必要だ。

このうちJA浜中町に関しては、以前も、このコラムで取り上げたことがあるが、間違いなく経営は素晴らしい。リーダーの石橋榮紀組合長は1990年に代表理事に就任して今年で25年たち、正直なところ世代交代も必要な年齢だが、年齢を感じさせない指導力や見識、行動力がある点がすごい。以前、取材していて、既存の農協組織の経営手法に対する強い不満や反発にスジが通っている。要は、全国の多くの農協が金融や購買、共済といった組織維持や保全のための営業に比重を置き過ぎて本末転倒で、組合員農家向けの営農指導に力を注げていない、というのだ。

JA浜中町は米国高級アイスクリームと連携、
企業の農業参入の積極受け入れも

具体的には、石橋さんは酪農比重の高いJA浜中町の経営に関して、全国に先駆けて1981年に酪農技術センターを立ち上げて品質管理に力を注ぎ、強み部分を確立すると同時に、一方で、企業の農業参入を積極的に受け入れ、企業の効率的な工程管理を学び組織強化に活かした。時代先取りの農協経営を行ってきた点は企業顔負けだ。
この徹底した品質管理技術への長年の取り組みが高評価を得て、JA浜中町は神奈川県の中堅乳業メーカー、タカナシ乳業と連携し、牛乳の全量納入と同時に、高級アイスクリームで有名な米国系ハーゲンダッツの原料の一手引き受けを行っている。多くの酪農農家の悩みは生乳の販売先の確保だが、JA浜中町の場合、その心配が全くないのだ。石橋組合長は「新鮮な生乳に関しては、品質の良さ対策をとっていれば、輸送距離の面で外国産に対しては100%勝てる」というのだ。

企業の農業参入、とくに農地保有に関して、全中などの冷ややかな対応とは対照的に、JA浜中町は石橋さんの主導で2009年に農協と地元企業などの共同出資で、株式会社「酪農王国」というユニークな名前の企業を立ち上げ、大規模な酪農の農場経営に乗り出して成果を挙げている。企業との共同経営は当時、北海道のみならず全国でも初めてで、画期的だった、というから先見性がある。

JA越前たけふは全農ルート使わず
肥料メーカーから直接仕入れ、台湾へコメ輸出も

もう1人の優れ者の農協リーダーはJA越前たけふの富田隆組合長だ。残念ながら、私が現場に足を運んでお会いするチャンスに至っていないが、テレビのインタビュー、新聞や雑誌のインタビュー記事をたびたび見ており、そのつど、すごい経営手腕だなと感心する。
富田組合長は「農家のための農協」を掲げて、肥料は飼料メーカーからの直接仕入れ、コメも系統農協出荷に委ねず消費者への直接販売に切り替えた。とくにコメに関しては台湾など海外への輸出にも取り組んだ。要は、上部組織の県経済連、さらに全国組織の全国農協連合会(JA全農)のルートを離れて独自の購買、さらにコメなど生産物の販売に乗り出すことで無駄な手数料支払いのコスト管理を厳密化し、収益向上につなげた、という。

JA浜中町の石橋組合長、それにJAたけふの富田組合長は、いずれも農協組織が今や大組織病に陥って農協本来の営農指導や組合員農家本位の購買や販売に携わっていない、という強い危機意識のもとに独自行動に動きだし、それぞれ成果を挙げているのだ。

農協は日本農業の担い手の自覚必要、
人口減少で消費重要の落ち込み対応重要

日本農業の課題山積は冒頭に述べたとおりだが、今後、とくに大きな問題になるのは、生産現場では人口減少と同時に人口の高齢化で、農業の担い手不足に拍車がかかって生産力構造にも、現在以上に問題を生じるのは間違いない。しかも日本全体の人口減少に伴い農産物を消費してくれる消費者など需要層のパイが先細りし、供給過剰になってつくっても売れないという状況があり得ることだ。日本農業の担い手の農協が、こういった事態にどう対応するか、本来ならば、日ごろから常に考えておかねばならない問題だ。

そうしたことを踏まえれば、日本農業は、海外に新たな需要を求めて、とりわけアジアのような成長センターを視野に入れた農産物輸出のみならず、農業の海外、とりわけアジア展開を真剣に考える必要がある。その場合、日本が農業政策面で海外に活路を求めることは、同時に、海外に向けて日本国内市場の開放を意味することになり、それは国内農業にとって競争力のある安い農産物の流入を招き、深刻な打撃を受けかねない、という形で、途端に「思考停止」状態になってしまっている。それが、JA浜中町やJA越前たけふのような先行モデル例になる農協は別にして、大半の農協が陥っている偽らざる現実だ。

「攻め」の農協対処策は先細る内需を補う
外需への切り替え、アジアへの輸出戦略を

しかし、ここは、発想を転換し、「攻め」の農協として、どう戦略転換をするか、真剣に考える時期に来ているのだ。アジア1つをとっても、急激な経済成長志向に伴い都市化が進み、中間所得層が次第に膨れ上がり、新たなライフスタイル願望が高まっていること、とりわけ日本が強みにする「安全・安心」「品質のよさ」など日本の食文化を裏打ちする強み部分へのニーズが高まっていることなどを見れば、日本が、国内農業への影響阻止の一点で抑制的だった農産物の海外への輸出に大きな舵を切る時が来た、と言える。先細る内需を補う外需への切り替えの発想が重要なのだ。

それに、アジアの人口が多い国々を中心に今後の大きな問題は、食料に対する需要が爆発的に高まり、中国の食料買いあさりのような現象が他のインドやインドネシアを中心に着実に広がってくると、食料不足どころか食料危機の問題が起きる。このため、日本がその場合に備えて、守りの姿勢で臨むのか、危機に対応して積極的に農産物輸出で対応できる農業の生産基盤をつくるかどうかも重要なテーマだ。
これらの重要な課題に、ビジネスチャンスと積極的な経営展開を農協にも期待したい。くどいようだが、農協は、本来ならば、農業の専門家集団のはずだからだ。

「日本発!世界のヒット商品」にヒント
現地ニーズ見極め戦略マーケティングを

　毎日新聞社の毎週日曜日付の朝刊で連載している「日本発!世界のヒット商品」という企画が意外に面白い。タイトルどおり、日本ブランドの製品の売れ行きが、新興アジアを中心に世界の主だった地域でヒット商品になっている秘密は何か、という点にスポットを当て、ジャーナリスト目線で探ったものだ。私が以前勤めていた新聞社だからというわけでの評価づけではないが、時代のトレンドを見るうえで、なかなかの好企画だ。

現地化が最大のポイント、モノづくりの
得意技活用や日本食文化の強み発揮など

ヒット商品化したポイントは現地化だ。それぞれの地域の消費者ニーズをマーケットリサーチなどで見極め、そのニーズに対応するため、日本のモノづくりの得意技を生かして製品に工夫をこらし、機種によっては生産の現地化も行い、販売に踏み出したら一気に売れた、という事例が多い。モノづくりだけでなく、外食レストランビジネスは「食の現地化」に徹すると同時に、「おいしい」「安全・安心」「品質がいい」「おもてなしサービスが抜群」といった日本食文化の強み部分を生かして「成功物語」に発展した事例もある。

たまたま昨年2014年夏に毎日新聞社から出版された同名のタイトルの本を読んでいたら、私が最近旅行したベトナム、ミャンマーでの現場体験ともリンクする話があったので、今回は、グローバル市場で日本のモノづくりが力を発揮するカギは現地化だ、という観点で取り上げてみよう。

「丸亀製麺」はインドネシアで「食の現地化」、
イスラム教徒対応のメニューを開発

さっそく、そのうちの1つを紹介しよう。セルフ式讃岐うどんチェーン「丸亀製麺」を経営する株式会社トリドール(本社神戸市、粟田貴也社長)が2013年3月、インドネシアに進出して現地化に成功した話だ。
新聞企画を抜粋した本の記事によると、インドネシアは豚肉やアルコールなどの飲食が固く禁じられているイスラム教徒が多いため、既存の原材料が使えず、現地の食文化に対応したメニューを開発した。具体的には日本で使われる調味液は豚由来の調味料が入っており、店ごとに鶏ガラからスープをつくった、という。「鶏白湯(バイタン)UDON(うどん)」(4万5000ルピア=円換算約405円・2014年3月当時)がそれだ。

この「鶏白湯うどん」は、鶏ガラスープのうどんの上に団子ふうの鶏肉ボールを乗せたのが特徴だが、記事によると、釜揚げうどんやかけうどんなどの定番メニューも、味は現地の好みに合わせた。しかもインドネシアの現地では麺のこしの強さよりも喉(のど)越しの良さを好む傾向がある。このため讃岐うどんでは「硬すぎる」と感じる人が多いので、少しやわらかく細めのうどんを使っている。「イスラム対応メニュー」が受け入れられ、今では店舗数も増え、各店1日平均1000人が訪れる、という。

粟田社長は日本食文化シンポジウムで
「郷に入れば郷に従えが成功の秘訣」と表明

実は、最近、日本食文化をアジアにアピールするためのシンポジウムがミャンマーのヤンゴンで開催され、私はそのプロジェクトに参加した。その際、この株式会社トリドールの粟田社長がパネリストとして登場したのだ。そして粟田氏はシンポジウムで、この「丸亀製麺」ブランドのうどんの現地化の話をしたので、具体的に聞けるチャンスがあった。
粟田氏によると、インドネシアが有望な成長市場と見て、日本のうどんを食べてもらいたいとマーケットリサーチして出店準備を進めたが、当初、うどん味に対する現地の志向の違いでパートナー選びにかなり苦労した。しかし運よく現地の1社が名乗りを上げてくれ、「食の現地化」に積極対応しながら、試行錯誤の上に出店したら大成功だった、という。

その際、粟田氏は「当初、日本での讃岐うどんに使うトッピングのネギやショウガにこだわったが、『それでは売れない』という現地パートナーの進言を受け入れ唐辛子など現地の香辛料を使ったら見事に当たった」という。毎日新聞記事にあるうどんスープ以外に香辛料もポイントだったわけだが、粟田氏は「郷に入れば郷に従えのことわざどおり、現地の風味に合せた現地化が食の世界の成功の秘訣だ、と実感した」とシンポジウムで語った。

東芝は同じインドネシアでイスラム教礼拝時間を
知らせるテレビを開発し大当たり

「日本発!世界のヒット商品」の本では、イスラム教がらみの面白い現地化対応の話があるので、それも紹介しよう。大手電機メーカーの東芝が同じインドネシアで、イスラム教の礼拝時間を知らせるテレビを開発して販売したら大当たりだった、という話だ。
記事によると、東芝は新興国で発売中の「パワーテレビ」シリーズのインドネシア向け機種(2012年6月発売)に、礼拝時刻のアザーンに合わせてアラームが鳴る機能を搭載した。現地社員の「礼拝をうっかり忘れないように、みんなが見るテレビにタイマーを付ければ便利ではないか」というアイディア提案が開発のきっかけになった、という。

さらに、記事はこう書いている。「アザーンの具体的な時間は、祈る場所の日の出、日没の時刻で決まる。ところがインドネシアの東端と西端の距離は、米国の東西両岸とほぼ同じ約5000キロ。現在地の正確なアザーンを知るのは意外と難しい。そこで、インドネシア向け機種のテレビに国内256か所を登録、自分のいる地域を選ぶだけでアザーンに合わせ正確にアラームを鳴らすようにした。東芝TV商品部の新興国担当、竹永貴子グループ長は『徹底的に現地のライフスタイルを調査した』と自信を見せる」と書いている。
東芝のヒット商品化は、現地のイスラム教徒のニーズを鋭くつかんだ開発の勝利だ。

グローバル市場での現地化がカギ、
「供給先行型」・「ガラパゴス化」からの脱却必要

現地化という場合、経営トップから幹部までを現地人材に委ねて、経営の意思決定の権限まで与えるマネジメント自体の現地化もあれば、生産の現地化、販売システムなどの現地化もあるだろう。
ただ、最大のポイントは、世界各地で、各地域の消費者、ユーザーのニーズを見極め、その地域で売れる商品づくりを志向する、そのために現地人スタッフ主導でマーケットリサーチを行い、その地域の新たなライフスタイル願望に合わせた商品づくり、サービスづくりを定着させることだろう。生産の現地化、あるいは必要に応じて現地の販売手法の活用、さらに経営を含めて意思決定の現地化はそれに付随して出てくる問題だ。

日本のモノづくりに限って申し上げれば、かつては「いいものをつくれば売れる」、「日本の最高品質に裏打ちされた技術で作り出された製品は売れないはずがない」といった供給先行型の企業成長パターンで来た。その極めつけが、1980年代のソニー「ウォークマン」で、世界市場も制覇しかねない勢いだったが、その後、日本の産業企業の一部ではガラパゴス化現象という、日本でしか通用しない多機能のシステム志向に走り、消費ボリュームゾーンの新興国の成長市場に対応できず、あっという間に先行した韓国のサムスン電子などに先を越されてしまった。「供給先行型」やガラパゴス化からの脱却が必要だ。

「脱ガラパゴス戦略」の北川・梅津両氏が
提案する新興国攻略のキーコンセプトは3つ

私は、このガラパゴス化には大反対で、ずっと以前からASEAN(東南アジア諸国連合)を軸に新興国市場に活路を求め、マネジメントや生産、人材などの現地化を積極的に行い新興国とはWIN/WINの連携で臨むべきだと主張してきた。
以前読んで「これは鋭い」と思った北川史和氏、海津政信氏共著の「脱ガラパゴス戦略」(東洋経済新報社刊)を最近、読み直してみたら、北川氏らが指摘している点がポイントを突いているので、改めて引用させていただき、みなさんにぜひご紹介したい。

北川氏らは、新興国を攻略するキーコンセプトとしては「日本の世界観を売る」「ちょっとした工夫」「マネジメントレベルの現地化」の3つだと述べている。具体的に言うと「日本の世界観を売る」については、新興国が経済成長によって所得水準も上がるにつれて、新製品だけでなく新ライフスタイルや価値観を求めるようになるので、日本の豊かな世界観がそれらのニーズに応えることができる。TOTOの温水洗浄の便器が典型例という。
2つめの「ちょっとした工夫」は、「日本の世界観が新興国で大きな武器になるとはいえ、日本の製品をそのまま売ればいいわけでない。かといって、現地に合わせて完全にローカル化すればよいというものでもない。そこで大事なのは、ちょっとした工夫で、現地の実情を前提にツボを心得た改善を行い、リーズナブルな価格設定をすることだ」という。3つめは、「マネジメントレベルの現地化」で、日本から世界観を持ち込むだけではなく、販売方法や管理までを含めた模倣困難な経営システムの構築だ、という。

ミャンマー・シンポジウムで日本食の
オリジナリティと「食の現地化」の整合性で議論

ところで、この現地化をめぐって極めて興味深い問題提起が、私もかかわった最近のミャンマーでの日本食文化をアジアにアピールするシンポジウムで起きた。タイから現地参加した浅井モスフードタイランド社長が「日本食文化をアジアに定着させるにあたって、現地化がベースになるのは当然のことだ。しかし、その一方で、それぞれの企業の日本食の味や風味などのオリジナリティの部分と、味付けなどを現地に合せる『食の現地化』とのバランスをどう維持すればいいのか、悩ましい問題がある」と述べたのだ。

この問題提起は、日本食文化をアジアに、というアピールを展開する場合の重要ポイントだが、浅井氏の出した事例が実に興味深かった。浅井氏によると、日本政府が2015年1月から中国向けと同様、タイ向けにもビザの発給条件を緩和したところ、円安・タイバーツ高も加わって富裕層などを中心に日本に旅行する人たちが増えた。その人たちが、日本で日本食文化を味わってみたら、タイで食べている味とは違う本物の味だ、といった評価が広がり、帰国して口コミで広がった、というのだ。
浅井氏は「現地の人たちの食や味の志向に積極対応する『食の現地化』の判断は間違っていないと考えるし、経営者としてもそれを基本にする考えに変わりはない。しかし、その一方で、日本に旅行して日本のオリジナル味を知って『本物の味だ』と本物志向を持った人たちを現場でどう取り扱うか、なかなか悩ましい問題だ。タイに限らずシンガポールやミャンマーでもあり得る話であり、それなりに対応を考えておく必要がある」と述べた。

ハチバンラーメンの清治氏「日本も海外も
品質面で同一ポリシーだが、味は現地化」

この点に関して、シンポジウムの議論を少しご紹介しよう。パネリスト参加のハチバントレーディング社長の清治洋氏は「ハチバンの場合、ラーメンなどの品質は日本も海外も同一がポリシーだが、味付けに関しては、海外のそれぞれの地域でローカル志向に合わせて対応するようにしている。タイの場合、現地の人たちの好みで砂糖をラーメンに入れるケースもある」と述べた。
また、さきほどの粟田氏は「丸亀製麺韓国店の事例を申し上げよう。現地の韓国人パートナーが日本食好きの人で、『韓国でのうどんにキムチを入れてはダメだ。うどんのダシの繊細さが出ない』とキムチ入りうどんに批判的だった。当初、そのアドバイスを受け入れたが、1号店、2号店とも振るわずの結果だった。そこで、私は現地化策として、3号店からキムチ入りうどんに切り替えたら、これが大当たりだった。『食の現地化』は、それぞれの地域の風土や志向に合わせることが重要だ」と述べ、日本のオリジナル味とは別に現地化がポイントになるとの指摘だった。
以上が、私の問題提起だが、いかがだろうか。

最近、ベトナム、ミャンマーに仕事で1週間ほど、出かけるチャンスがあり、1年4か月前に私が訪問した陸のASEAN(東南アジア諸国連合)と言われるタイ、ベトナムなどメコン経済圏諸国の変貌ぶりを見てきた。両国とも相変わらず課題が山積しているが、その一方で、新ライフスタイル願望への動きが一段と強まり、「きょうはダメでも、あしたはよくなる」という期待感がエネルギーになっていたのが、印象的だった。
その旅行のあおりで、コラムを書く時間がなくなり、先送りになってしまったことを、まずはおわびしなければならない。そこで、今回のコラムは、アジアの現場の最新の動きをレポートしたいところだが、その前に、取り上げたい問題がある。実は今回の旅行に際してたまたま成田空港で見かけた数多くの訪日外国人旅行客、ビジネス旅行客の動きを見ていて、「魅力ある日本」を強くアピールし日本ファンになってもらうにはどうすればいいか、と考えた。日ごろから取り上げてみたいと思っていたので、ぜひご覧いただきたい。

オンリーワンあればベスト、でも日本の強みに
磨きかけわくわくする魅力づくりで十分

結論から先に申し上げよう。日本政府がここ数年、経済成長戦略とからめて、観光立国日本を全面に押し出したが、それ自体、異存ない。ただでさえ、国際社会で存在感に欠ける日本なので、この機会に、観光だけでなくビジネスでも訪日客をどんどん増やす必要があり、日本を積極アピールするのは当然、必要だ。

問題は、そのアピールの仕方だ。そこで、観光にとどまらず訪日外国人を増やすための方策をいくつか提案してみたい。要は、外国人が思わず日本に行ってみたいという衝動に駆られる、言ってみれば、わくわくするような魅力をいかに作り出すかが最大ポイントだ。それがうまくワークすれば1回限りの日本への旅ではなく、リピーターとなって「ぜひまた日本に行って、新たな発見をしてみたい」といったファンが次第に増えていく。

その場合、日本にしかないというオンリーワンをアピールできればベストだが、グローバルの時代、スピードの時代に模倣によって、あっという間に一般化しオンリーワン誇示も限界がある。むしろ、私は日本の強みの部分に磨きをかけ、それを点から線に、線から面に広げて行き、広範なシステムにまで持っていけば、他の追随を許さない、と思う。

観光地を地域間連携でつなぎ合わせストーリー性を、
食文化や里山文化もリンク

わかりやすい例で言うと、水のプロジェクトが好例だ。日本は水のろ過膜などで突出した技術を持つほか、自治体ごとの水道管理で漏水率が低いばかりか料金徴収でも抜群の制度を確立している。ところが個別、単体ではすごいのに、それらをつなぎ合わせてトータルのシステムに持って行く力量に欠ける。今年12月から地域・市場統合に踏み出すASEANで地域横断的な水プロジェクトも始動するので、技術力に裏打ちされた日本のソフトパワーをもっとアピールすれば、圧倒的な世界シェアを持つフランスのスエズとヴイヴェンディの2大企業とは遜色ない競争を展開できると、私は思っている。

さて本題だ。日本に海外から観光客を呼び込む際、私が申し上げた点から線、線から面への発想が十分に活用できる。要は、日本が誇りにする観光地をいくつかつなぎ合わせて、自治体あるいは観光地が互いに地域連携しストーリー性のある観光物語のツアーにしていくこと、そればかりでない。現代日本の工芸づくり、食文化、里山文化などをからませていけばいいのだ。たとえば倉敷市の大原美術館とその周辺の古風な家屋敷の美しさも、点に終わっていて線や面への広がりがない。日本人のみならず外国人までが行列をつくるような魅力ある地域デザインが出来るはずだ。まさに地域経営資源の掘り起こしが必要だ。

メーカー系列店軸の「20世紀型」モデルが変容、
量販店などからの低価格攻勢

この点に特化した経営を行えば、低価格と品ぞろえの多さを武器に攻勢をかける家電量販店やネット販売網と競争しても生き残ることは十分に可能だ、という。確かに、戦略的な発想だ。

井坂社長の話によれば、これまでの「20世紀型」の町の電器屋さん経営では事態を乗り切れない現実が出てきた。パナソニック(旧松下電器)など数多くの大手家電メーカーがかつて需要旺盛な国内市場で元気よく競争していた時代には、町の電器屋さんも、どこかのメーカーの系列下に入って系列販売店、特約店を「売り」、つまりは「強み」にした。あとは町の電器屋さんが独自に持つアフターケアなどのサービス力、電器製品の取り付け工事、修理対応力の「強み」で地域セールスを展開し、存在感をアピールしてきた。

観光だけでなく現代日本の
先端技術探索プロジェクトをからませるのも一案

私は、点から線、線から面へのプロジェクトづくりに関して、いま申し上げたように食文化や里山文化などをからませて日本の文化をアピールすると同時に、そのプロジェクトに、現代日本の先端技術探索プロジェクトなどもからませるのも一案かと思っている。

たとえば日本のロボット技術は素晴らしく、今や工作ロボットよりも、今後の高齢化の「化」がとれた高齢社会のもとでの介護ロボットなどへのニーズの高まりを考えれば、日本を訪れる人たちが、日本で、それぞれの国の次の時代を考えるヒントを得るチャンスとなるかもしれない。単なる観光コースだけでなく、この先端ロボットの現場を見る現代社会探索コースというバリエーションをつくればいい。

そうすれば、すでに申し上げた地域経営資源を生かす地域デザインと同様、ある面で外国人にとって、自分たちの次の時代を予見もしくは想定するヒントとなる新たな国のデザインが日本にあると見てくれるかもしれない。彼ら外国人に、日本を「面白い成熟社会国家」、「高品質社会をめざす国家」、「新たな技術革新で社会の変革にチャレンジする面白い国家」として位置付けてもらえるようにすれば、彼らの日本を見る目も変わってきて、単なる観光だけでない捉え方をしてくれると、私は期待する。まさにチャレンジだ。

中国観光客の異常な買物はPM2.5や
食の安全不安が背景、日本アピールチャンス

ご記憶だろうか。今年の正月に東京池袋の西武百貨店で、観光に訪れた中国人女性が一度に福袋を30袋も買って大きな話題になった。その話には思わず笑ってしまったが、私自身が昨年12月に、東京銀座での友人との会合に早く着いたため、ドラッグストア、マツモトキヨシ銀座4丁目店をのぞいたら中国人観光客が買い物かごに薬や化粧品を大量に入れて免税カウンターにずらりと並んでいて、圧倒された。

中国国内での根強い反日の動きとは別に、中国人の買い物ツアーとしての日本旅行熱は高まるばかりだ。彼らは円安・人民元高の為替メリットのみならず、日本の高品質のモノを買い、サービスも享受したいという気持ちが強い。裏返せば、中国国内でのPM2.5などの環境汚染、さらに食べ物の農薬や異物混入など安全性に対する根強い不安があるからだ。
中国観光客の買い物を通じた消費が、消費増税の反動で低迷する日本の国内消費を押し上げる力になっているばかりか、中国国内での反日教育内容と違って、自身で見た日本はなかなかの素晴らしい国だ、という評価が中国に持ち込まれれば、冷却した日中関係の改善につながるメリットさえある。その意味で、中国を含めた外国からの訪日旅行客に現代日本の強み部分をアピールすることは、間違いなくプラスだ。

海外に向けての外国語での積極的な
情報発信も重要、SNSもどんどん活用を

ポイントはまだある。情報発信もその1つだ。観光スポットと言われる富士山など「定番」の場所、歴史の重みを感じさせる有名な名所、旧跡だけでなく、日本の生活文化を味わえる旅館や民宿、日本の強みである「おいしい」「安全・安心」「際立った品質管理」「おもてなしサービス」の日本食文化を満喫できるレストランや居酒屋などをラインアップし、それらを英語、中国語、韓国語など外国語でインターネットを通じて、積極的に情報発信することだ。とくにフェースブックなどソーシャル・ネットワーキング・サービス(SNS)を活用するのが重要だ。日本にこれまで決定的に欠けていたのがこの情報発信だ。

その点で興味深い事例がある。昨年2014年10月に、東京都が2020年の東京オリンピック・パラリンピックに向けてのプロジェクトとして、海外から新聞、雑誌、テレビなどのメディアの記者6人を公募で招待し、彼らの目線で自由に東京を取材してもらい海外へ東京情報の発信する場をつくった。国際メディアをどう活用すればいいか熟知している舛添東京都知事らしい発想だが、これを参考に、日本政府も、同じように世界中のメディアの記者を1回と言わず、何度もさまざまな国から取材招待し「何でも見てみよう日本」といった形で、日本の面白スポットを東京発で海外に発信してもらうのも一案だ。

東京都招致の外国人記者
「英語など外国語、無線LANの普及が必要」と指摘

朝日新聞が、東京都招聘の記者の指摘した問題を1か月後の11月5日付の朝刊で、「外国人記者が見たTOKYO」という形で取り上げた。その中で、なるほどと思わせたのは、やはり英語会話がもっとオープンになること、街路表示などにも英語案内がほしいことだったが、外国人が道に迷ったり、次の移動場所へのアクセス情報を得るのに困ったりする際の方策として、インド人記者が公衆無線LANのWiFiをもっと自由に使える通信インフラ環境の充実を求め、米国人記者はスマートフォーン用の地図アプリが必要などの指摘を行っていた。いずれも参考になる。

外国人旅行客を意識して、最近、英語のほかに中国語、韓国語のアナウンスがJR東日本の東京駅で耳にするが、東京都内の主だった場所ではまだまだ。しかし農業の出張取材で地方に出かける私が、「おっ、少し外国人旅行客を意識して変わったな」と感じさせたのは広島空港からダウンタウンに向かう空港リムジンバス、さらに福岡市内の観光スポットを周遊する「シティループバス・ぐりーん」での音声案内だった。そんな話を友人としていたら、外国人が好きな飛騨高山でも同じく英語、中国語、韓国語の3か国語の道路表示などに行われている、という話を聞いて、うれしくなった。

スイス人編集の「ジャパンガイド」が好評、
別府市の山田別荘はネットで英語発信

外国人の目線で日本を正確に紹介してくれているのが、スイス出身のステファン・シャウエッカーさんだ。1996年に訪日してから日本に強い興味を持ち、国内1000カ所を歩き回って得たさまざまな情報をもとに、外国人向けの日本観光情報サイト「ジャパンガイド」(JAPAN-GUIDE.COM)を立ち上げている。シャウエッカーさん自身で編集した観光地、食文化、ショッピング、生活風土などの日本情報は、私が読んでもわかりやすく、とても参考になった。
興味深いのは、シャウエッカーさんがあるメディアインタビューに答えた日本に関する部分で「多くの外国人が感動するのは、日本の食べ物や料理は、目でも楽しめるというところだ。盛り付けはもちろん、食材の彩り、それに料理を盛るお皿の色やデザインまでが1つのつながりを持っているように見える。まさにアートと言っていい」と。こんなに日本好きの外国人に日本を紹介されるというのはうれしいことだ。

最後に、日本の観光現場が英語でも自前の情報発信を行い、成功している事例を聞いたのでチェックしてみたら、なかなか素晴らしい。ご紹介しよう。大分県別府市の山田別荘という、地元で名家の山田家が昭和初めに建てた別荘を今では宿として活用している。女将の才覚で、英語でインターネット上のホームページを使って宿のアピールをすると同時に、オンラインでの予約も受け付けている。外国人が好みそうな部屋のつくり、ゆとりを感じさせる庭園などが魅力だが、地元の工芸作家らが工芸品展示にも協力している、という。宿泊料金もリーズナブルで納得価格だ。私もチャンスをつくって泊まってみたいほどだが、外国人の口コミで人気スポット化している、というから素晴らしい。
行政など上からの発想ではなくて、地域が自然体で、外国人が気軽に歩き回れる安全な国づくりに積極的に取り組めば、日本も変わる。そうすれば、外国人からは「世界中で行ってみたい国NO1」となるかもしれない。早くそうなってほしい。

今回のコラムは、大阪を拠点に「21世紀型電器店」を標榜して町の電器屋さんの全国フランチャイズ展開を行い、ライバルの家電量販店、それにインターネットを使った家電品低価格ネット販売ビジネスに対抗し、タフにがんばっている事例を取り上げてみたい。
その経営リーダーは、「経営規模の小さな店は、大手企業には価格競争などで負けて淘汰されていくものだという常識がまかり通るのはおかしい。その常識を打ち破る」とチャレンジ精神旺盛に取り組んでいる。既成概念、固定観念を打ち破ろうとするたくましい取り組みこそが、日本を元気にするポイントになると考え、アタック取材してみた。

全国870のフランチャイズ店網持つ
アトム電器チェーン、「21世紀型電器店」めざす

実は、この話は、私の自宅近くの町の電器屋さんから「面白いビジネスモデルで、がんばっている町の電器屋さんネットワークがある。ジャーナリストならば、たぶん興味を持つだろうと思う。ぜひ、取材してみたらいい」ということを聞いたのがきっかけだ。
経済ジャーナリストの好奇心で事前調査してみたら、ずっと以前にNHKのテレビなどメディアで取り上げられていた。しかし、最近の状況を独自に現場取材して、経営チャレンジ部分を詳しく聞いてみたい、と思い、大阪に別の仕事で出かけた際、足を延ばして現場取材してみたら、これが大当たりだったのだ。

具体的に申し上げよう。町の電器屋さんネットワークを作り出したのは、アトム電器チェーン本部（本社・大阪府羽曳野市）で、井坂泰博社長が経営にあたっている。現在、全国に870店のフランチャイズ契約店を持ち、それらをネットワーク化し、その大口購買力を武器に家電メーカーからエアコンを中心に数多くの電器製品を仕入れてフランチャイズの電器店に卸すのが基本部分だ。井坂社長が標榜する「21世紀型電器店」のビジネスモデルは、過去の井坂さん自身の経営失敗を踏まえて編み出したものだ、という。

家電量販店などの「弱み」を見抜き
アフターサービスや取りつけ工事力を武器に

そのポイントは、ライバルの家電量販店やインターネット販売が圧倒的な強みとして持つ「価格の安さ」、「製品群の多さ・品ぞろえの多さ」、とくに価格面での競争に負けないように必死でチャレンジすることが1つ。同時に、町の電器屋さんが本来的に持つ強み、端的には「痒い所に手が届くアフターケアなどのサービス」、とくに「声をかければ時間調整して早めに対応するクイックアクション」、さらに「電器製品の取り付け工事、修理対応」に磨きをかけるのが2つめ。その2つを兼ね備えた経営展開を武器にする、という。

要は、戦略的に、弱み部分の価格競争力を必死で強み部分に変える経営努力を行う一方で、ライバルの弱み部分の取り付け工事や修理、さらにアフターケアのサービス力に決定的な差をつけて自身の強みを倍加させる。どちらか1つだけでは、競争には絶対に勝てないため、この2つを合わせ持つビジネスモデルにして戦略的な強みをはっきりさせる。これが「21世紀型電器店」経営のポイントだ。

メーカー系列店軸の「20世紀型」モデルが変容、
量販店などからの低価格攻勢

この点に特化した経営を行えば、低価格と品ぞろえの多さを武器に攻勢をかける家電量販店やネット販売網と競争しても生き残ることは十分に可能だ、という。確かに、戦略的な発想だ。

井坂社長の話によれば、これまでの「20世紀型」の町の電器屋さん経営では事態を乗り切れない現実が出てきた。パナソニック（旧松下電器）など数多くの大手家電メーカーがかつて需要旺盛な国内市場で元気よく競争していた時代には、町の電器屋さんも、どこかのメーカーの系列下に入って系列販売店、特約店を「売り」、つまりは「強み」にした。あとは町の電器屋さんが独自に持つアフターケアなどのサービス力、電器製品の取り付け工事、修理対応力の「強み」で地域セールスを展開し、存在感をアピールしてきた。

韓国などの攻勢で家電メーカー再編成、
系列販売切られた電器店は独自競争に

ところが、韓国や中国の追い上げ攻勢を受けて、世界最強を誇っていた日本のエレクトロニクス産業、家電産業は次第にシェアを奪われ、中でも重電・弱電の2つの事業部門を強みにしていた日立製作所が、弱電の家庭電器部門から撤退を余儀なくされる厳しい事態に陥っている。家電メーカーの中には系列販売店網を維持することが厳しくなって整理に及ぶメーカーも出てきた。

井坂さん自身、昔、三洋電機中央研究所に勤務した関係で、独立して家電販売の電器店経営に取り組んだころ、旧三洋電機の電器製品を集中的に取り扱った。そんなかかわりで深いかかわりのあった旧三洋電機も今やパナソニックの傘下に入り、その後、経営統合で社名も消えてしまった。日本が圧倒的な強みを誇っていたエレクトロニクス産業が韓国サムスンエレクトロニクスなどとの競争に敗退を余儀なくされた結果だ。

このため、町の電器屋さんも当然のことのように、メーカー系列を外れ、特約店などの看板を外す店も次々に現れた。そこへ低価格を武器にした家電量販店やインターネット販売の攻勢も加わったため、小規模経営の町の電器屋さんは一気に姿を消すところも出始めた。「20世紀型」経営に代わるビジネスモデルの模索が始まってきた、という。

井坂さんのキーワードは「雑魚は磯辺、
クジラは太平洋に」、身の丈経営を主張

井坂さんは、私の取材に対して、何度も自身の経営のキーワードが「雑魚は磯辺、クジラは太平洋に」あることを強調した。最初は、なかなか理解しにくかったが、話を聞いているうちに、その意味が理解できた。要は、小さな魚は磯辺で泳いで棲みついている限り、クジラなど大きな魚に食われることもなく、うまくいく。逆に、クジラはエサを求めて磯辺に近づくと、次第に身動きがとれなくなり、下手をすると死んでしまう。互いに、棲み分けを行うと同時に、身の丈に合った経営をすればいいのだ、ということなのだ。

ただ、現実問題として、実際の経営の現場で、雑魚とクジラがうまく棲み分けして互いにハッピーということはあり得ない。では、なぜ井坂さんは、その言葉を経営キーワードにするのだろうか。問題は、そこだ。

家電量販店に対抗して背伸びしたら負け、
むしろ弱み部分を探り逆手で勝負

井坂さんによると、身の丈に合った経営をすることが重要で、フランチャイズ契約を結んだ企業に説明する際のポイント部分として、このキーワードを使っている。たとえば家電品の販売競争が厳しい中で、ある町の電器屋さんの近くに大型の家電量販店が進出してきた場合の対抗策に関して、その電器屋さんが値引き競争を行うばかりか、品揃えの多さを見せるために、背伸びして電気製品を買い入れて見栄えよくしようと競争を仕掛けたりする地域へのチラシ配布も活発に行い、特売セールのためにアルバイトも確保する、といった段階で、身の丈を越す経営になってしまい、自滅の道をたどるリスクがぐんと高まる。

それよりも、町の電器屋さんの取るべき道は、近くに進出してきたライバルの家電量販店の弱み部分が何かを徹底的に探って、その弱み部分を逆手に取って勝負を仕掛けられるかどうかの見極めが必要だ、とアドバイスする、という。

家電量販店の弱みはエアコンなどの
取り付け工事と見抜き、サービス体制強化も

とくに取り付け工事などで待ち時間のかかるエアコンなどの電気製品に関して、家電量販店は顧客との間で売買契約を結んでも、いざ顧客の家やオフィスへの取り付けでは下請け工事業者の人繰りや作業工程の関係で、順番待ちを理由に、取り付け工事が先になることの了承を求めるケースが多い。そういった時に、町の電器屋さんとしては、スピード対応が十分に可能で、機動的対応が可能だ、という点を全面に押し出すことだ、という。

井坂さんによると、家電量販店、またインターネットでの家電品ネット販売のいずれも、価格面ではそれぞれの経営判断で他社、他店との競争に負けまいとして、価格政策に関しては異常なまでに神経質になる。しかしエアコンなどの取り付け工事が必要な電器製品になると、工事作業人員や作業スケジュールの面で弱みが露呈し、逆に町の電器屋さんの強み部分がぐんと浮上する。しかも町の電器屋さんにとっては、工事費用で利益幅を大きくとれる面があるため、電器製品自体の値付けで家電量販店ともそん色ない低価格に仮に持ち込んでも、この取り付け工事のスピード、さらに工事費用の利幅の部分で十分に競争力を維持できる場合もある。だから、身の丈に合った経営こそがポイントだというのだ。

アトム電器チェーン本部は契約店向けの
修理工事の技術研修でも体制整備

そこで、アトム電器チェーン本部は、全国870のフランチャイズ契約を結んだ電器店に対し、この電気製品の取り付け工事に関して、家電量販店などへの戦略的な強みを維持するため、作業員が不足して顧客のニーズに対応できない、といった事態を避けるため、バックアップシステムをつくっている。端的には、取り付け工事をスムーズに行えるように、本部がそれぞれの地域で取り付け工事業者を確保し、派遣するシステムをつくっているほか、町の電器屋さんのスタッフの取り付けや修理の技術研修などを行う研修センターも独自に確保している。研修センターは10日間、15万円コースを設定している。

しかしアトム電器チェーン本部にとっては、家電量販店などとの価格競争をどうするかだ。井坂社長の打ち出す「21世紀型電器店」モデルのポイントは、町の電器屋さんの強み部分の電気製品の取り付け工事、アフターサービス分野では戦略的な強みに磨きをかける、と言っていたが、やはり価格競争にどこまで太刀打ちできるかだろう。

量販店との価格競争対策が勝負、
最新価格を毎日チェックし契約店に卸すシステム

870店のフランチャイズ契約店の大口購買力を武器に、アトム電器チェーン本部は、家電メーカーから可能な限りの低コストで電気製品仕入れを行うが、契約店が現場でその日、その日の価格競争にさらされる。本部としては、契約店のニーズに対応して、電器製品を卸す際には、家電量販店とギリギリの競争が出来る価格で出す。
井坂社長によると、売れ筋の電器製品などの機種や価格などを網羅した販売促進カタログを毎月、870店に配り、そのカタログの品名、型番などをもとに受発注の作業を頻繁に行うが、このカタログづくり、配布に2か月近くかかってしまう。当然、最新の価格データが反映されていない。そこで、本部は、インターネット上で家電量販店、インターネット販売店の最新の価格データを、そのカタログに毎日のように反映させて価格データを更新し、それをもとに契約店から最終の発注を受け、配送体制に入るという。

井坂社長は「雑魚は磯辺で、という点をキーワードにして、小さくても勝てる仕組みをつくればいい。大事なのは、利益の出る仕組みづくりと経営努力だ。フランチャイズの契約店は着実に増えてきており、多くの町の電器屋さんが地域での生き残りに自信を持ち始めてきた。21世紀型経営でがんばりたい」と述べていたのが印象的だ。要は、戦略の見極めに尽きる、と言える。いかがだろうか。