四国国で創業　家賃は7万円
給料はゼロだった

ネットワーク環境を利用してスケジュールやファイル、電子メールなどの情報を共有することで会社内やチームでの作業を効率化するための情報共有ソフトが「グループウェア」だ。 その有効性は急速に認知され、導入企業も増えつづけている。そのグループウェア市場で圧倒的なシェアを誇るのが、青野慶久氏が社長を務めるサイボウズである。
青野氏から手渡された彼の名刺は、創業20周年の特別バージョンになっていた。それは2つ折りになっており、裏には、20周年を迎えての決意を示す文章が綴られている。冒頭には次のようにある。
「誰でも使えるグループウェアを作りたい。20年前、そんな動機で会社を辞め、3人でサイボウズを設立しました。2DKのマンションでした。給料はゼロでした」
サイボウズの創業は1997年で、最初のオフィスは四国の愛媛県松山市に置いた。青野氏と創業メンバーで初代社長を務めた高須賀宣氏が愛媛県出身であり、もう一人の創業メンバーである畑慎也氏も徳島県に本社のある会社に就職していたので四国には土地勘があるということで松山市に決めたのだ。家賃が7万円だったことも、大きな理由だったに違いない。
たった3人で始まった会社は、またたくまに成長していく。

規模だけを追った　それが大きな勘違い

思い描くソフトがあったら創業しなかった
サイボウズも存在しなかった

青野氏は1994年に松下電工（現・パナソニック）に入社しているので、創業は3年後のことになる。創業のきっかけは、「ウェブ」という新しいインターネット技術が1995年ごろから普及してきたことだった。 「それを使ってモノを売ったり、メディアをつくるなど様々なアイデアがあったはずです。しかし私は、そんなことに興味がなかった。
この技術を使って情報を共有できるようにしたら、もっと効率よく、そして楽しく働けるだろうな、と考えていました」
当時、私が思い描いたソフトが市販されていれば、それを松下電工に導入して終わりだったはずです。サイボウズの創業はなかった」
創業からわずか2カ月後の1997年10月には、サイボウズ初の製品となるグループウェア・ソフト「サイボウズ Office」が発売される。使いやすくて手軽に情報共有を実現できるまさに青野氏の思い描いたソフトだった。
売れ行きは好調で、グループウェアのニーズを実感することになる。その年の12月は単月で黒字化、翌年の3月の売上は1000万円を超えるという、まさに「うなぎ登り」だった。
勢いは止まらず、売上が増えて、人手不足が深刻な状況になっていく。人材確保のために、1998年に大阪市へ移転する。そして1年間で社員を15人増やし、1999年に市場投入した「サイボウズ Office4」が大ヒットとなる。マンパワーが功を奏したのだ。
2000年には東京オフィスを開設し、東京証券取引所（東証）マザーズへの上場も果たした。2年後には東証二部へ市場変更する。創業から約4年7カ月後での二部上場は、史上最短だった。ただし、順風満帆とはいかない。

社長としての暴走
自信をなくし死のうと思った

2005年に、青野氏は社長に就任する。彼は、世の多くの経営者と同じく、会社を大きくして名経営者と呼ばれることに取り憑かれた。そして次々とM＆Aを実行、その数は1年半で9社にものぼった。売上は短期間で4倍になったが、買収した会社の実態は最悪だった。 「規模を大きくすることだけ考えて、買収した会社の実情を見ていなかった。M＆Aに本気ではなかったんですね」
2006年には、業績の下方修正を発表しなければならないところまで追い込まれた。
「ネット上でも『バカ社長』とか、ボロクソに言われました。自信もなくし、本気で死のうと思っていました」
そんなとき、ふと目にしたのが、松下幸之助の言葉だった。それが、「本気になって真剣に志を立てよう」
目が覚める思いだった。真剣に命をかけられるものだけやろう、と決意した。売上が減ることも怖くなくなり、命をかけられない事業は売却した。

命をかけられる
それだけが残った　初心に戻った

命をかけられるもの、それを真剣に考えた。答えは簡単だった。
「グループウェア」
チームが楽しく生産性よく働けるソフトをつくる、創業の志である。以来、青野氏の志にブレはない。それが、20周年名刺に記された「グループウェアを作りたい」に表れている。

なぜサイボウズは働き方改革を詫びたのか

ブラック企業から人が去る　それには理由がある

2017年9月13日付の『日本経済新聞』に、サイボウズは一面広告を載せている。製品を宣伝する広告ではない。
「働き方改革に関するお詫び」
これがタイトルである。安倍晋三内閣は2016年9月、内閣官房に「働き方改革実現推進室」を設置し、働き方改革を提唱した。以来、「働き方改革」が大きな関心事になっている。
その働き方改革については、安倍内閣が提唱するずっと前から、サイボウズは実行してきている。そのため、「働き方改革といえばサイボウズ」との評価も受けてきた。しかし自分たちが実行してきた働き方改革と世間のそれとは大きなズレがある、と青野氏は違和感を感じていた。そこで、先の「お詫び広告」だった。「お詫び」となっていたが、実はサイボウズからの「苦言」といったほうが正しい。

4人に1人が辞めていく　ブラックな企業だった
それが理由だ

サイボウズの「お詫び広告」は、「この国に『働き方改革ブーム』が到来し、私たちの活動に広く注目していただけるまでになりました」と述べ、その後に次のように続けている。
「ところが、ところがです。私たちの意思はまったく伝わっておりません。とにかく残業はさせまいとオフィスから社員を追い出す職場、深夜残業を禁止して早朝出勤を黙認する職場、働き方改革の号令だけかけて職場に丸投げする職場。なんですか、そのありがた迷惑なプレミアムフライデーとやらは・・・」
痛烈である。それだけ世の中の働き方改革についてサイボウズは、誰よりも青野氏は怒っているのだ。世の中の働き方改革とはまるで違うサイボウズの働き方改革を知るには、まず、なぜサイボウズで働き方改革が始まったのか、について知っておく必要がある。青野氏が語った。
「私が社長になって約1年後の2006年1月期に、サイボウズ社員の離職率は過去最高の28％になっていました。4人に1人が入社して1年以内に辞めていた。さすがに、この状況は変えなければならない、と考えました」

そこまで離職率が高かったのはなぜなのか、その質問に青野氏はきっぱりと答える。
「ブラックな働き方を社員に強いていたからです」
さらに、「ブラックな働き方が当然だと思っていましたからね。ITベンチャーでブラックなんて普通だろう、と考えていました」とも言って笑った。そういう働き方を青野氏自身がやってきたからでもある。
創業したころの青野氏の退社時刻は、夜中の1時や2時が普通だった。しかも、給料はゼロである。そんな働き方を続けていたある日、アパートに帰るや前向きに倒れ、心臓はバクバクと異常を示し、気を失ってしまった。幸い、12時間くらい後に意識を取り戻したが、まさに過労死寸前である。本人も、「死ぬのか」と思った。
だから、「ブラックで普通だ」という感覚にもなる。自分の経験からしか発想できず、時代の流れを読めない世の経営者たちと、青野氏も同じだったことになる。
そういう組織では、不満や文句ばかりが飛び交う。そして、辞めていくのだ。かつてのサイボウズが、まさしく、その状態だった。
多くの経営者は、社員の不満や文句を無視してしまう。「仕事とは、そういうものだ」で済ませてしまうのだ。辞めていく社員を止めることは絶対にできない。
青野氏が違っていたのは、辞めていく社員がいる現実を直視し、辞めさせない具体策を考え、実行したことだ。それをやっていなければ、いまごろサイボウズはブラック企業の烙印を押されていたかもしれない。
その前に、現在のような一目置かれる業績をあげられていたかも疑わしい。社員が辞めない会社をつくるために、青野氏は何をやったのか。
「一人ひとりの我が儘を受け入れることでした。それこそが本当の働き方改革です。
残業をしたくないなら、残業をしなくていい。短時間しか働きたくなかったら、そうすればいい。在宅勤務をやりたければ、在宅でいい。そんな働き方を選べる改革を進めました。そういう働き方ができて、はじめて楽しく働けます。楽しい会社なら、社員は辞めません」
とはいっても、社員それぞれが望む働き方は違っている。それを、すべて聞き入れていては収拾がつかなくなるはずだ。その疑問を青野氏に向けると、笑いながら答えた。
「いっぺんにはできません。だから、こっちを先にやるから待ってね、と順番でやっていく。それでも、要望を無視することはしない。必ず実現できる体制を整えて実行してきました」
社員目線での働き方改革なのだ。そこが世の中の働き方改革とは大きく違う。青野氏が「お詫び広告」ならず「苦言広告」を行った理由が、そこにある。

人類を救う がん治療法の開発者
「創りたい」と思わないと何も生まれない

今のがん治療にはなにがしかの「副作用」がある。外科手術でがんを取り除く場合はがん細胞だけでなく正常な組織も切り取ることが多い。そもそも身体を傷つける。抗がん剤治療や放射線治療は激しい副作用が付きもので患者は苦痛を強いられるのが一般的だ。
小林久隆さんが開発した「近赤外線光免疫療法」は体に害を与えるようなものを使わず、副作用はほとんどないという。しかもどんな部位のどんながんにでも治療は可能だとみられている。転移したがんやがんの再発にも対応できるという。夢のような治療法である。

夢のがん治療法　薬を投与
近赤外線をがん細胞に5、6分でがん細胞が破壊

小林さんは言う。
「これまでの治療法とは全く違います。治療の前日に薬を体内に入れ、翌日、がんがある部分に近赤外線という体には無害の光を当てます。光を当てるのは一カ所5、6分です」
治療はそれだけだ。治療にかかるコストも理論的には現在の治療法よりも安くできるという。
この治療法が一躍有名になったのは2012年。オバマ米大統領（当時）が一般教書演説で正常な細胞にはなんらダメージを与えず、がん細胞だけを消滅させる治療法を開発中だと称賛した。小林さんは米国の国立保健研究所（NIH）の国立がん研究所（NCI）の主任研究員。研究の大半は米政府の税金でまかなっている。「税金を使っている研究ですから、国民に対する説明責任があります。オバマさんはいい研究はいわば『宣伝』したかったのではないでしょうか」小林さんはおどけて話すが、一般教書演説で取り上げられほどの人類にとって画期的な治療法だった。
　2015年から米国で治験が始まり、15人中14人はがんが縮小し、7人はがんが消えたという。日本でも国立がん研究センター東病院（千葉県柏市）で3月から治験が始まった。
小林さんが、この治療法で使う「抗体」を研究し始めたのは1985年。京都大学医学部の4年生のころだった。病理学の研究室で「抗体を触り始めた」（小林さん）という。
抗体はタンパク質の一種で、体内に入った病原体などの異物にある「抗原」にくっついて、異物を除去する。がん細胞にもくっつく。抗体を使えば、がん細胞だけを攻撃することができる。抗体との出会いが、小林さんのその後の研究の道筋を決めた。
病理学の研究者を目指したが、指導教授の勧めで臨床医の経験を積むことに。病理学と同様に全身を対象にする放射線科で臨床を経験した。
4年間の研修医生活で臨床の厳しい現場に直面した。がんの放射線治療に従事したが、患者のがんを完全に治せないばかりか、副作用で患者を苦しめることもあった。

近赤外線光免疫療法の仕組み

①がん細胞にくっつく抗体に無害の化学物質「IR700」を組み込み、静脈注射で体内に入れると、がん細胞の周りに抗体がくっつく。
②注射の翌日、近赤外線を患部に。身体の表面から2ｃｍ以上深い部位のがんならば光ファイバーを身体に挿入し、患部に近赤外線を当てる。
③近赤外線が当たった「IR700」は化学反応を起こして、がん細胞を破壊し死滅させる。
④光免疫治療法は皮膚の近くにできやすい乳がんなどでは有効と期待される。またマウスの実験では一度、光免疫療法を施すと転移がんも攻撃するほか、他の部位での再発を防ぐ効果も確かめられている。

治療をしても治せない
副作用で苦しむ患者さん
臨床現場で感じた「無力感」がバネに

「医者として無力感を感じた。患者さんにダメージを与えず、がんを治す治療法を開発したいと思いました」と小林さん。「現場」を知ったことで、研究への強いこだわりが生まれた。
抗体に放射性同位元素を組み込めば、がん細胞に放射線をあてることはできる。だが体内に放射性同位元素が入ると正常な細胞まで被ばくする。95年に博士号を取得した博士論文は放射性同位元素を体外にどう流し出すかという研究。患者のために、いかに副作用をなくすかをその時も考えていた。
「世界を知らずに研究はできない」（小林さん）と、95年、NIHへ。抗体と放射性同位元素を使ったがん治療の研究を続けた。98年に帰国し、2001年に再び米国へと渡る。研究に没頭できる環境で研究したかったからだ。
だが、この治療法には限界があった。抗体に組み込んだ放射性同位元素ががん細胞を殺しても副作用は残った。放射性同位元素を体外に流し出す努力をしても脊髄が被ばくし、白血球の減少は避けられない。研究は行き詰った。放射線を使う治療法の限界が見えた。
ではどうするか。がん細胞だけを叩くにはがん細胞にくっつく「抗体」を使わざるを得ない。がんを「毒」で殺そうとする限り、抗体と一緒に体内に入った「毒」は副作用を起こす。
「ならば『毒でないモノ』を体内に入れて、がん細胞にくっつくとスイッチがオンになり『毒』に変わり、がん細胞を殺す―そんな工夫はできないかと考えたのです」
小林さんのこのユニークなアイデアは03年に生まれた。問題はどんな仕組みで「無毒」から「毒」に変身させるかだ。通常は薬などの化学物質を体内で別の化学物質と反応させ、無毒な状態から毒に変えると考える。だが小林さんは「化学物質同士を体内で反応させると、治療には化学物質が2つ必要だ。それでは治療薬にする際の治験を2回もしなければならない。開発費が膨大にかかり、結果的に治療費が高くなるから、ダメでした」と振り返る。
あくまでも開発の前提は経済性合理性が成り立つかどうかだ。お金をかけて新しい治療法を開発しても、治療費が高くなっては市場が広まらないし、患者のためにもならない。小林さんは患者オリエンティッド、つまりカスタマーオリエンティッドな開発姿勢を貫いた。
無毒な化学物質を変化させるのに、小林さんは光エネルギーという物理エネルギーで化学変化を起こし、無毒から毒に変えられないかというアイデアにたどり着く。化学だけでなく物理学にも造詣があった小林さんは持てる知識を総動員し、副作用がなく、実現の可能性の高い仕組みを考え続けたのだ。
可視光線より波長が短い紫外線やＸ線は細胞にダメージを与える。細胞にダメージを与えず、体の中を2センチほど透過する光は近赤外線と呼ばれる光。それよりも波長が長くなると、細胞が熱を帯び、焼けてしまう。身体に害を与えずに組織を透過するのは「近赤外線」しかない。
理詰めでゴールに近づいて行った。残ったのは近赤外線を当てれば細胞にとって「毒」になる物質が何かを突き止めればいい。近赤外線に反応する色素のような化学物質を選び出し、抗体に組み込んだ。それをがん細胞にくっつけて近赤外線を当てて反応を見た。200前後の物質を確かめ、「IR700」という治療に有効な化学物質を突き止めた。
IR700を組み込んだ抗体ががん細胞にくっついた状態で近赤外線を当てるとがん細胞が破裂し、みるみる壊れていった。
03年に近赤外線光免疫療法のアイデアを考え、IR700にたどり着くまでに5年以上の年月を費やした。11年、米医学誌に光免疫療法の論文が掲載され、医学界に衝撃が走った。

日本にもある医療研究の土壌
機器メーカーとの柔軟な協力態勢を築け

使えるものは使う　捨てるものは捨てる　そしてたどり着いた新治療法

小林さんは「使えるものは使い、捨てるものは捨ててきたら、この治療法にたどり着いた」とこともなげに言う。遺伝子操作を利用してがんを治療する遺伝子治療などが流行った時期もあった。多くの研究者がしのぎを削ったが、早々と「捨てた」（小林さん）という。
「遺伝子治療はがんを治すこともできるが、正常細胞をがんにしてしまうリスクも高い。また研究費が高くつくので、結果的に治療費も高くなる。だから研究はせず、捨てなのです」
小林さんのNIHの陣容は10人ほど。規模は小さく、巨額な研究費を使っているわけではない。求められる治療の前提として、副作用がないこと、つまり苦しみのない治療であること、そして治療費が安いことを小林さんは常に心掛けた。お金をかけてすごい治療法を開発したとしても治療を受けられる患者が少なければ意味はない。研究者の自己満足である。
なぜ世界の研究者の中で小林さんだけが光免疫治療法にたどり着き、がんをノックアウト寸前まで追い込めたのか。小林さんは少し考え、こう語った。
「患者さんを苦しませず、治療費も抑えられる新しい治療を創りたいと本当に思ったかどうかの違いではないでしょうか」
イノベーションを生み出したのは、現場で見た患者の苦しみを楽にしたいという強い思いだったのかもしれない。

元LINE社長は新たな挑戦になぜ踏み切った？

日本では少ないSerialEntrepreneur（連続起業家）の一人である。人生の中で一つの事業を起こし、社長となれば大仕事を終えたように思い、たいていの人はそこで満足するものだろう。元LINE社長の森川亮氏は、何しろ世界的なコミュニケーション・アプリを作り上げた人物である。そこで君臨し続けてもよさそうなものだ。
なぜ新たな挑戦に踏み出したのか。
「日本を元気にしたかったのです」
森川氏は2015年3月にLINE社長を退任し、翌月の4月にスマホ向けの動画メディアを運営する「C CHANNEL」を立ち上げた。「日本」にこだわりたかったからだ。
LINEの前身は韓国のインターネットゲーム会社。そこから事業を拡大し、LINEとなり、多くの国籍の人たちが働くグローバル企業に育った。グローバル企業のトップが「日本」にこだわるわけにはいかなかった。森川氏の「日本を元気に」という思いを実現するには、まず新しい会社をつくる必要があった。
「ビジネスでいろんな国の人々と話をすると、やはり自分は日本人だと思いました。『日本』が自分のアイデンティティであることを再確認したのです」
1980年代まではジャパン・アズ・NO．1と言われた時代もあった。東西の冷戦構造とバブル経済が崩壊した90年代からは世界の中で、日本が輝く瞬間は少なくなった。またメディアを賑わすのは経済界や政界の不祥事が目についた。
LINE社長になったころから講演などで若者たちと話をするようになった。そこで気付いたのが、若者たちにとって日本には尊敬できる政治家や経営者が少ないことだった。そんな状況を放置したままでは、日本の若者は夢を持てないにちがいない。
「日本発の新しい事業を起こすことで、若者たちに日本にも夢がある、未来があると思ってもらえるようになれば、日本は元気になると思います」
LINEを辞めて何をやればいいのかを考えた。超高齢化社会に向けた新しい医療サービス、ITを使ったeラーニング、エネルギー産業や農業ビジネス……。いずれも法律や規制に左右される事業でスピード感ある立ち上げが難しい事業だった。結局、たどり着いたのがメディア事業だった。

若い女性市場で目指すボリュームゾーン

最初から世界へスマホのMTV、CNNになりたい
「日本のメディアをみると政治や経済の揚げ足取りが多い。このようなニュースを見たり聞いたりしていては自信もなくなり、夢は持てない。もっとポジティブなメッセージを出し、日本を元気にすることが大事です。しかも日本発で世界ブランドになったメディアはまだない。世界に通用するメディア、つまりスマホのMTVやCNNを目指します」
最初から「世界」を意識しているのが森川氏のビジネスモデルである。それはLINEでも同じだった。
そのためには最初から大きな市場を狙う。小さな市場から徐々に大きくするという考え方は取らない。「日本発」を目指しているが、日本でまず始めて、大きくしてから世界へ、という戦略ではない。あくまでも「まず世界」なのだ。
「最初に日本の市場を狙おうとすると、国内では人口が多く、お金を使ってくれる中高年向けのビジネスになります。そこで成功してから世界に打って出ても、世界には日本と同じような市場はありません。世界、特にアジアなど成長市場に存在しているのは人口が急増する若者市場です」
森川氏が取り組むメディア事業のターゲットは若者だ。伝えるデバイスは「スマホ」。当然、紙ではないし、パソコンでもない。
当初からコンテンツを「動画」に絞ったが、「動画を見るのはもうテレビではない。スマホの時代だ」とターゲットを決めたからだ。
森川氏のビジネスモデルづくりの流儀は次のような思考を積み重ねる。

コンセプトは動画のファッションマガジン

動画で何を流せばいいか？→ニュース？→ニュースの収益化は難しい！→オタク向け動画は？→儲かるがやりたくはない→そもそもターゲットは男性か女性か？→男性は動画より文字、写真を好むらしい→ならば女性をターゲットにしよう！→今も売れている女性ファッション雑誌の内容を動画にする！
こうしてたどり着いたのが売れている若者向けの女性雑誌の内容をスマホに動画で流す、というビジネスだった。コンセプトは「動画のファッションマガジン」である。
コンテンツは、クリッパーと呼ばれる出演者がファッションやヘアメイク、恋愛、料理といったテーマを、自分でスマホを使って動画を撮影し、アップする。当初は自撮り中心だったが、コンテンツの質を上げるためにプロの撮影に変わってきた。
ファッションや化粧のメーカー、旅行会社とコラボしてコンテンツを作るという広告メディアとしての機能もある。
しかし、女性雑誌といっても、『ヴォーグ』のような高級女性誌ではない。あるいは女子高生を対象にした儲かりやすい分野でもない。「それでは市場が小さすぎる」と森川氏。どこの国にも一定数存在するおしゃれに関心のある若い女性をターゲットにした。あくまでも最初からボリュームゾーンを攻めてきた。

ユニーバーサルでも日本的でもない「現地化」コンテンツを

海外での事業は基本的には現地企業との合弁で進めている。すでにアジアを中心に10カ国で事業を展開。森川氏は「親日感情のある国では日本への憧れがあり、受け入れられやすい。中国は大きな市場だが、外資への規制などが強く、敷居は高いが、新たなチャレンジをするところ」と語り、中国を含めたアジアでの市場開拓に余念がない。
合弁での海外展開は、国ごとに好むコンテンツが異なり、現地での判断が重要になる。日本的なファッションやヘアメイクに対する憧れはアジアには一定程度あるが、欧米ではあまりない。
「コンテンツはユニバーサルでも日本らしいものばかりではなく、現地化を進めていく」。森川氏は「日本発」という夢にこだわるが、現実主義者でもある。現地法人のトップは現地のパートナー企業に任せている。
海外で日本のカルチャーを発信したいとしても、日本びいきの視聴者が少なくては事業が成り立たない。進出先でまずシェアを取ろうとしたら、その国のローカルのコンテンツを充実させるのが重要だ。米国の音楽専門放送局MTVは洋楽専門チャンネルだったが、今では日本でたくさんの邦楽も流すメディアに変わりつつある。
C CHANNELの場合、日本で制作したコンテンツが7割、現地で制作したものが3割の割合にして編成し、国ごとに内容を変えているという。
創業から3年が経ち、月間の動画再生回数は6億回を超えるようになった。SNSフォロワー数も2500万人を突破した。
「アジア市場の開拓はまだまだ」という森川氏だが、すでに南米やアフリカの市場開拓が視野に入っている。

女性による女性のための女性市場開拓
男は応援団になった

男性スタッフがつくった男目線の動画女性に受けず伸び悩む
2015年に50歳を前にして女性向け動画を運営するC Channelの社長になった森川亮氏。大卒後、森川氏が携わってきた日本テレビ放送網、ソニー、ハンゲームジャパン、LINEでの仕事はいずれも女性市場に特化した事業ではなかった。
男性も女性も相手にする事業だったので、むしろ森川氏は「男性と女性は同じように考え、対応しないといけないものだと思っていた」という。
その森川氏がC Channelの創業直後、何度も苦戦した。
創業当時のメンバーは男性が中心だった。日本テレビ時代の同期で、取締役として加わった三枝孝臣氏は歌番組やバラエティ番組などで活躍したプロデューサー。そのほかWEBメディアの編集長らが創業メンバーだった。
創業時の男性メンバーらがつくった動画は、女性たちの評判があまり芳しくなかったようだ。
動画に出てくる女性のブラウスの胸が少し開いていると、動画を見た女性は「男を誘っているみたい」とチクリという。グルメを紹介する動画に出演した女性が「久兵衛（東京・銀座の高級寿司店）で寿司を食べたことがあるの」と言おうものなら、「お金持ちのパパがいるのね」と嫌味を吐かれる。
数字は正直だった。動画の再生回数は伸び悩んだ。「出演する女性たちが男性受けする女性ばかりだったようです。男性目線でつくった動画は女性には受けませんでした」。森川氏は素直に反省し、女性のメンバーを徐々に増やしていった。
創業から半年ぐらいで動画の作り方はずいぶん変わった。
当初はクリッパーと言われる動画投稿者に自由に動画をアップしてもらうという考え方だったので自撮り動画が中心だった。だがそれではユーザーに役立ち、面白い動画とは言えないものまでもアップされ、再生回数は伸びなかった。その反省から動画のプロを使って編集作業をするという仕組みを入れて、見やすくした。

女性に受けたのはHowTo動画だった

内容のテーストも当初とは変わった。事業を始めたころはグルメ情報ならお店の紹介、化粧品なら商品の紹介といった店や商品を紹介するコンテンツが多かった。商品・店舗情報を雑誌のような文字コンテンツから動画に代えただけで、動画の付加価値はあまり高くなかったのかもしれない。再生回数は期待ほど増えなかったという。
ところが米国の料理メディア「テイストメイド」と提携し制作した動画がバカ受けした。日本人のマッチョなシェフがポーズを決めて筋肉をみせながら肉を焼くという動画だった。1300万回の再生を記録し、話題になった。当時の月間再生回数の目標は1000万回で、一本の動画で目標をクリアしてしまった。
それが切っ掛けで、誰かが何かをつくったり、ヘアメイクや化粧をしたりする動画を流すようになり、再生回数が増え始めた。世界最大の動画サイト「YouTube」でも人気のある動画は、人を笑わす「オモシロ動画」やHowTo動画らしい。
「動画はHowToならよく見られることが分かった。女性はHowToが好きなのです。自分らしい生き方を常に探しているのでしょう」と森川氏。
動画を参考に自分でも試し、美味しい料理をつくったり、化粧がうまくなったりすればうれしい。そんな女心をくすぐった。
料理やヘアメイクなどのHowTo動画を増やした結果、改善後半年余り経った2016年7月には月間再生回数が2億回を突破した。

「C CHANNEL」で見られるコンテンツは？
スマホのアプリを立ち上げるとトップ画面には「ビューティー」、「恋愛」、「料理」、「スポーツ」、「ショッピング」などのテーマが並ぶ。ビューティーならさらに「メイク」、「ファッション」、「ヘア」、「ネイル」などに小分けされていく。毎日80ほどアップされるコンテンツはすべて1分程度の動画。「メイク」なら「第一印象がグッと良くなる、綺麗め眉の作り方！」といった技が並ぶ。

試行錯誤の女性マネジメント
ダメだった「死ぬまで頑張れ」

過去に様々な事業で成功してきた森川氏だったが、これまでは女性に受ける商品をつくり、成功したわけではない。ならばコンテンツ作りは女性に任せた方が良いとなり、今では社員の男女比率は男性4割、女性6割と女性が男性を上回った。
社員に対するマネジメント手法も変わっていった。
森川氏は多くの起業家のようにハードワーカーである。自宅での仕事も含めて「1日15時間ほどは働いているだろうか」と言う。土日も自宅で働くことが多いという。
「人はストレッチで成長する」と思っていた。非常に高いハードルを必死で越えてこそ、ビジネスパーソンは成長すると信じていた。
LINEでも高い目標を掲げ、「死ぬ気で頑張れ」と社員を叱咤激励し、成功に導くことができた。
C Channelでも「厳しいやり方をすればうまくいく」と考えた。だが今では「厳しくするとだめでした」と笑う。
「女性は多くの男性のように会社のために働いてはくれません。C CHANNELのような女性が喜ぶコンテンツをつくりたい、という思いを持って働いている女性は『会社のために働く』という意識は少ないかもしれません」
森川氏はそう気づいたという。
C Channelで「死ぬ気で頑張れ」と言うとなぜ実績が上がらなかったのだろうか。こんな理屈らしい。
女性の多くは、ファッション、化粧もきれいにしたいという思いが強い。それなのに仕事で頑張りすぎて肌が荒れ、食事も不規則になり、ファッションやメイクを手抜きするようになると、自分が嫌になる。

ESを上げてCSを！面白いコンテンツつくれぬ疲れた社員

「C CHANNELは最先端のおしゃれを紹介していることが強みです。コンテンツをつくる女性がダサくなってはいいものはつくれません。仕事をしすぎてアウトプットの質が下がっては困ります」
要は働く女性の満足度､ES(Employee Satisfaction 従業員満足度)を上げないと､CS(Customer Satisfaction顧客満足度)も上がらないということだ。
すべての女性が同じようには考えているわけではなかろうが、女性は必ずしも会社のために働き、業績が上がれば満足するわけではない。女性の場合、自分のプライベートの生活を大切にしながら働けないようでは満足できない人が男性に比べて多いということだろうか。
若い女性を元気にするコンテンツを提供し、収益を上げようとするのがC Channel。「女性がやる気になり、元気じゃないと会社が成長しないというのが、実はこの会社のビジネスモデルなのです」。創業後3年たった森川氏の述懐である。
男性社員にも創業からの3年間でいろんな学びがあった。頭ごなしにあれこれ指示を出す男性幹部の部署からは女性は「異動させてほしい」と言ったり、辞めたりしたという。
「そんな状況では仕事は成り立ちませんから、男性幹部も学び、変わらざるを得なかった。男性は女性の応援団に徹しました」と笑う森川氏だ。